Il ristorante del futuro deve investire su dati e persone

 

Ecco perché (e come) 

il ristorante del futuro deve investire su dati 

e persone

Per prepararsi al futuro, i ristoranti e i bar devono attuare una strategia adattiva quanto mai necessaria nel settore Horeca dove i modelli di business si stanno velocemente trasformando. Vediamo quali sono gli strumenti necessari per avere una azienda resiliente e capace di crescere

di Vincenzo D’Antonio

    

Il tetto si ripara quando c'è il sole, così dice il saggio. E in questo periodo di caldo canicolare, con così tanto sole non è che ci sia propensione a pensare al tetto da riparare, e ciò per due motivi. Primo motivo: ma chi l'ha detto, chi lo ha deciso che il tetto è da riparare?! Secondo motivo: ammesso che qualche piccola riparazione, sorta di manutenzione ordinaria e non straordinaria vada fatta, se ne parla più in là. Quel "più in là" che poi piove e allora come più lo si ripara il tetto?! E allora, proviamo a raccontarla così, facendo un po' (malvolentieri) i menagramo e dando notizia che… tra circa due mesi è già autunno, e poi verrà l'inverno che uccide il colore. Suvvia, ripariamolo adesso questo tetto del ristorante o almeno ispezioniamolo per bene per poi decidere come agire.

Per avere successo al ristorante è importante coinvolgere anche i collaboratori

Gestione di un ristorante: utile l’agility economy

In che epoca siamo? Non è la domanda retorica della conversazione da bar, tipo "ma in che mondo viviamo"; è domanda vera che necessita di risposta rigorosa. Viviamo nel periodo dell'incertezza e della volatilità.

Ne consegue che adesso si tratta di ripensare al concetto stesso di pianificazione senza che però ciò comporti sostituirla con l'improvvisazione. Permanere con il modello delle regole rigide dettate dall'alto e per definizione immodificabili è errore grave. Ma a questo modello delle regole rigide, contrapporre a mo' di soluzione la sregolatezza sarebbe commettere errore opposto! La pianificazione intesa come "verbo", come regole scolpite sulla pietra, come "comandamenti", va sostituita con un'abilità tutta da costruire che consenta comportamenti agili, flessibili e modulari.

Sì, proprio così. Siamo nella agility economy. Nell'economia dell'agilità sopravvive, vive e prospera chi è agile, ovvero lesto nell'intercettare i segnali precoci (early warnings) che preannunciano cambiamenti imminenti, e non chi è forte ma statico, immutabile nella routine dei suoi comportamenti. Nell'era dei cambiamenti, si pensi all'era glaciale, la gazzella sopravvisse perché capì tempestivamente che le praterie sarebbero divenute ghiacciai e si spostò. Il mammuth, fortissimo, perì perché non seppe intercettare il cambiamento.

È l'agilità, agilità nel pensiero e conseguente agilità nel fare, lo strumento di cui necessariamente dotarsi per governare la propria azienda in un mercato che si connota per sua indomabile volatilità. Ribadiamo opportunamente che il "pianificare" inteso come dettame comportamentale certo e duraturo calato dall'alto, è azione errata. Ribadiamo opportunamente che non si rimedia a un errore commettendo l'errore opposto e pertanto non è che il "non pianificare" comporti "improvvisare". Non sia mai!

Ristorante: approcciamoci al business con strategia adattiva

La soluzione sta nell'approcciare il business con la strategia adattiva. Ci sia perdonata la scorrettezza metodologica consistente nel definire per negazione. No, non si definisce per negazione, però ci prendiamo una tantum (che non abbia a ripetersi!) l'ardire di farlo. E allora, la strategia adattiva non delinea prassi aziendali conseguenti a certezze e a calendari. Ergo, la strategia adattiva contempla l'analisi e lo sviluppo di più opzioni riadattabili in funzione di fattori contingenti. Prioritariamente, soprattutto se man mano acquisiamo contezza che… il tetto va riparato (!) a beneficio dell'azienda ristorante la strategia adattiva palesa opzioni per dare efficacia ed efficienza (entrambe, please!) sia al posizionamento vincente derivante anche dall'analisi del contesto dei competitor (non necessariamente individuabili in altri ristoranti) sia nell'acquisizione di visibilità incrementale (non necessariamente mediante Tik Tok e Instagram).

Ulteriore errore assolutamente da non commettere è confondere la strategia adattiva con la tattica. Assolutamente non è così: non sono la stessa cosa! La strategia e la tattica sono due concetti differenti. La strategia concerne il "perché" si decide di fare una cosa. La tattica concerne il "come" si fa quella cosa che è stata decisa in conseguenza della strategia. La strategia in sua sintesi individua l'obiettivo. La tattica palesa le azioni atte a rendere perseguibile l'obiettivo strategicamente individuato.

La strategia adattiva è necessaria nel settore Horeca dove i modelli di business si stanno velocemente trasformando. Adesso possiamo ben dirlo: a fronte di un tasso di cambiamento così veloce, la strategia adattiva, che è a fondamento della business agility diventa dotazione di cui il ristoratore non dovrebbe fare a meno.

Gli strumenti della strategia adattiva nell’Horeca

Insomma, la strategia adattiva è condizione necessaria, ma non sufficiente per essere agili, flessibili e modulari. Ed in assenza di agilità, nell'attuale mutevole scenario, diviene arduo condurre un business lusinghiero e profittevole. Eccoci, finalmente. Ci siamo convinti che riparare il tetto, proprio adesso che c'è il sole (e quando, sennò!) è cosa buona e giusta. Abbiamo preso la scala e… dove andiamo senza gli strumenti? Vorremo mica procedere a mani nude?!
Suvvia, almeno quattro strumenti portiamoceli. Altrimenti non ripariamo un bel nulla! Tra l'altro non sono ingombranti e non sono pesanti. Anzi, sono invisibili; insomma, non sono tools, non sono arnesi. Bensì, sono mindset (approcci mentali) e insights (intuizioni).

• Primo: inclusività. La strategia adattiva è per sua natura inclusiva. Adeguarsi tempestivamente a scenari in rapido mutamento è più facile se si coinvolgono i collaboratori facendo tesoro del contributo delle loro idee. Prerequisito: abbiamo collaboratori che sono "mentedopera", non manodopera. Sicché siamo stati bravi nel recruiting e abbiamo assunto i più bravi, non i meno costosi! Con quale frequenza teniamo riunioni con i collaboratori? Andiamo oltre nell'includere. E perché tra gli stakeholders includiamo solo i collaboratori? E i fornitori? Non saprebbero, in ottica win win, darci anche loro spunti di riflessione e idee?! Un momento, e i clienti? Possibile che non si faccia tesoro delle loro idee, dei loro suggerimenti, delle loro lamentele? Con l'inclusività aumentiamo la capacità di essere creativi.
• Secondo: conoscenza. La strategia adattiva non può prescindere dall'analisi e dall'interpretazione dei dati. Quindi, prerequisito ovvio, i dati bisogna averceli. Averli, collazionarli, così essi divenendo informazioni da amalgamare con altre informazioni da fonti esterne, fino a divenire knowledge: conoscenza.
  Ed è sulla base dell'analisi dei dati che si edifica il primo mattone della strategia adattiva. Stiamo parlando della Big Data Analysis. Non acquisire dati è un po' come rispondere al cliente che chiede il conto "no, grazie; dei suoi soldi non saprei cosa farmene". Risponderemmo così? Eppure, è ciò che avviene: acquisire i dati è addentellato all'acquisizione di conoscenza. La conoscenza consente l'adozione della strategia adattiva, la strategia adattiva contribuisce fortemente a rendere profittevole l'azienda.
• Terzo: analisi Swot. Sappiamo cosa è l'analisi Swot. È analizzare, nell'ambito complessivo dell'azienda oppure nello specifico di un progetto da attuare, i punti di forza (Strengths), i punti di debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunità), le minacce (Threats). I primi due fattori sono endogeni, il terzo ed il quarto sono esogeni. Quanto è divertente e stimolante, applicando l'analisi Swot, notare che sovente la minaccia può essere capovolta in opportunità.
  Quanto valore bruciamo a non fare l'analisi Swot! Perché non la facciamo? Perché non ancora la conosciamo oppure la conosciamo ma la troviamo difficile? Nessun problema: impariamo a conoscerla e a usarla. Quindi, appunto, il problema non sussiste. E con l'analisi Swot al servizio della strategia adattiva, la business agility viene da sé. Invece, non la facciamo perché… ma io già conosco bene i punti di forza, così come conosco bene le debolezze, che ci sono ma non è colpa mia. E so individuare grazie alla mia esperienza sia le minacce che le opportunità. Quindi, a me questa analisi Swot proprio non serve. Ecco, quando è così, allora c'è davvero da preoccuparsi. La patologia è grave.
• Quarto: resilienza. La strategia adattiva comporta monitorare frequentemente lo stato di salute dell'azienda onde prevenire malessere e costruire piattaforme di crescita. Ciò comporta avere in dotazione quel bene prezioso che è la resilienza. Resilienza a volere intendere l'abilità nel rispondere rapidamente ai cambiamenti, non da essi rifuggendo bensì predisponendosi ad innovazione e creatività. Resilienza a volere intendere propensione all'apprendimento continuo e alla flessibilità.

È l'agility il key factor che determinerà i vincitori e i soccombenti nella agility economy. Ed è mediante la strategia adattiva che si creano profitti più elevati, si aumenta il coinvolgimento dei dipendenti e si soddisfano meglio le esigenze dei clienti. Italiaatavola