Il ristorante gastronomico da pochi tavoli, una brigata numerosa e uno scontrino molto alto non è necessariamente finito. Ma il modello economico che lo sostiene è diventato più difficile da far quadrare. Costi del personale, materie prime, struttura e stagionalità rendono sempre più evidente una questione che per anni è rimasta sullo sfondo: quanti clienti servono per sostenere un ristorante di alta cucina e quale prezzo devono essere disposti a pagare? La chiusura di Bruno Verjus riporta il tema al centro del dibattito, ma le risposte raccolte tra tre chef e imprenditori come Massimiliano Poggi, Luca Marchini e Marcello Trentini mostrano che non esiste una sola strada. C'è chi guarda alla scala, chi costruisce sistemi di attività complementari e chi sceglie di cambiare radicalmente il proprio format. Il fine dining rimane, ma cambia il modo in cui viene costruita l'impresa che lo sostiene, anche se tutti e tre sono concordi sul fatto che una ricetta - vincente e univoca - non esista.
Il mito che scricchiola e il dilemma dei coperti
La prima frattura riguarda il numero dei tavoli. Per Massimiliano Poggi, il dogma italiano del «meno coperti uguale più qualità» deve essere ripensato. Il riferimento è a una tendenza internazionale che porta anche i ristoranti di alta gamma verso strutture più grandi.
«Il locale di piccole dimensioni con pochi coperti riflette la nostra tradizione familiare, ma la tendenza globale, persino per i ristoranti stellati, vede strutture da 150-200 coperti con l'obiettivo del pieno sfruttamento. Per rendere l'alta cucina economicamente sostenibile, occorre ideare format culturali che, attraverso un adeguato numero di coperti, garantiscano la sostenibilità aziendale, compresa la tutela del tempo libero e del lavoro dello staff».
Il ragionamento non implica però che la risposta debba essere necessariamente nei grandi numeri. Marcello Trentini - che dopo le esperienze (tra le altre) al Magorabin e a Brace Pura guarda ad un nuovo format che definisce "funky" - alla stessa struttura di costi e rovescia la prospettiva: se la macchina organizzativa è quella del lusso, deve esserlo anche il prezzo. «Il fine dining non è sostenibile qualora si gestisca un ristorante in un palazzo d'epoca con ori, argenti, dieci camerieri, tre sommelier e venti cuochi pretendendo di far pagare cinquanta euro. Se ci si rivolge a una clientela mirata e lo scontrino è proporzionale ai costi, il modello è sostenibile, esattamente come le vetture di lusso di marchi quali Ferrari o Lamborghini continuano a essere acquistate nonostante l'artigianato e i materiali pregiati incidano sul prezzo finale». Più volume o un prezzo adeguato alla struttura: il primo confronto tra i due chef passa da qui. Ma il conto non dipende soltanto da quanti coperti entrano in sala o da quanto spendono. Conta anche quanto a lungo il ristorante riesce a riempirli.
La geografia e la trappola delle stagioni
Per Luca Marchini, infatti, la posizione può cambiare radicalmente le condizioni nelle quali opera un ristorante di fascia alta. Un locale in una grande destinazione turistica dispone di un bacino diverso rispetto a uno che dipende soprattutto dalla clientela locale. «Esistono eccezioni che confermano la regola, ma è estremamente complesso mantenere un locale di fascia alta completamente e costantemente autosufficiente nel corso dell'anno. Ciò non toglie che sia possibile, anche se molto dipende dall'ubicazione e dal bacino d'utenza immediato. Nel nostro caso, lavoriamo con l'85% di clientela straniera; trovandoci a Milano, Firenze o Roma, la percentuale salirebbe forse al 90%, garantendo flussi turistici costanti per otto-nove mesi all'anno».
La geografia entra così direttamente nel conto economico. Dove si trova il ristorante, chi lo frequenta e in quali mesi dell'anno diventano variabili importanti quanto il numero dei coperti. Per Marchini la conseguenza è non affidare tutto a un'unica attività.
Sopravvivere alle stagioni: due modi di diversificare
Marchini e Poggi hanno entrambi costruito un sistema composto da più attività, ma con una logica diversa. Marchini usa i diversi business per distribuire le oscillazioni dell'anno e parlano a clienti diversi. Le attività hanno pesi differenti e bilanci separati, ma possono compensarsi quando una rallenta. «Partendo dal presupposto che ogni singola impresa debba avere senso economico, si cerca di calibrare le fluttuazioni stagionali: ad esempio, nei periodi in cui l'attività di ristorazione rallenta, come l'estate calda a Modena, compensa il settore degli eventi. Nella scelta delle attività si prediligono format complementari e non similari, così da attuare una diversificazione netta e sostanziale». La sua è quindi una diversificazione tra attività e pubblici differenti, nella quale il ristorante viene affiancato da altri business che possono lavorare proprio quando la sala rallenta.
Poggi ha costruito un sistema diverso. Le sue attività non servono soltanto a distribuire il rischio: devono permettere allo stesso cliente di trovare una proposta differente a seconda dell'occasione. «Il nostro progetto complessivo, denominato Ingrediente Italia, racchiude quattro realtà differenti a Bologna: un circolo per gentleman presieduto da un presidente donna, un bistrò in centro storico, un bistrò in zona fiera e il ristorante Serra Sole. Tutti i locali condividono i medesimi contenuti valoriali pur declinandoli in format differenti». E la finalità è esplicitamente legata alla varietà delle occasioni di consumo: «La diversificazione aziendale, avviata con il mio socio (Franco Rinaldi, ndr) a partire dal 2009, risponde alla necessità di ampliare e stabilizzare l'offerta sotto un unico cappello qualitativo e di ospitalità. Invece di una catena omogenea, la strategia prevede format diversificati - dal bistrò per il pranzo di lavoro alla trattoria o al ristorante in giardino - per intercettare lo stesso cliente nei suoi differenti momenti di consumo, garantendo affidabilità e continuità di valori». La differenza è sostanziale: Marchini costruisce attività complementari per parlare anche a clienti diversi; Poggi costruisce format diversi per accompagnare lo stesso cliente in momenti di consumo differenti.
Il pubblico è cambiato, e la spesa pure
La trasformazione del modello passa anche dalla domanda. La ristorazione è diventata per molti un luogo di socialità più frequente, ma questo non significa che ogni uscita possa avere lo stesso livello di spesa. Poggi descrive proprio questa contraddizione: «Le abitudini di spesa sono mutate poiché la ristorazione è divenuta il principale luogo di socialità, spingendo le persone a frequentarla con maggiore frequenza settimanale. Sebbene esistano sempre fasce di clientela in grado di permettersi conti elevati, analogamente al passato, il cliente medio, a fronte di redditi non incrementati nel tempo, è costretto a selezionare i locali in base al prezzo per sostenere la propria vita sociale». Più frequenza non significa necessariamente più spesa per singola occasione. Ed è qui che i diversi format possono diventare una risposta commerciale alla frammentazione della domanda.
Marchini vede una maggiore permeabilità tra i pubblici: «Generalmente, chi frequenta la trattoria non si sposta necessariamente sul fine dining, e viceversa, sebbene a volte accada. Vi sono poi attività come gli eventi o la scuola di cucina che attraggono una percentuale trasversale di clienti da entrambi i format». Trentini osserva invece la contrazione della fascia intermedia, quella che negli anni precedenti aveva iniziato a frequentare con maggiore facilità i ristoranti gourmet. «Certo, la fascia media che pre-COVID, sull'onda dei programmi televisivi, si concedeva i ristoranti gourmet oggi, con un'economia stagnante, stipendi fermi e costi familiari lievitati, evita certi scontrini. Di conseguenza, le nuove realtà che offrono una cucina piacevole a prezzi accessibili risultano vincenti, così come le trattorie storiche (penso all'Osteria del Mirasole o al Cambio di Bologna) non hanno mai subito battute d'arresto». Per Trentini, dunque, il problema non è l'assenza di domanda in assoluto, ma la diversa distribuzione della capacità di spesa: una parte del pubblico rinuncia ai conti più alti, mentre altre fasce continuano a frequentare la ristorazione di lusso.
La mossa radicale di Trentini: cambiare il modello
Nel caso di Trentini, però, la risposta non passa dalla costruzione di una rete di locali. Passa dal decidere che quel particolare modo di fare ristorazione non lo rappresentava più. La chiusura del Magorabin, all'inizio del 2025, non viene infatti ricondotta dal cuoco alla presunta morte del fine dining. «All'inizio del 2025, quindi un anno e mezzo fa, ho chiuso il Magorabin Stellato poiché non ho mai fatto una questione sul fatto che il fine dining sia vivo, morto o altro. Personalmente, come essere umano e cuoco, mi ero disamorato di quel modello, a differenza dei proclami di chi sostiene che versi in una situazione critica». E aggiunge: «Ho fatto una scelta diversa poiché, se all'inizio volevo esprimere la mia cucina attraverso parametri di lusso, a un certo punto ho deciso che mi interessava fare altro; Magorabin non mi rappresentava più professionalmente».
Il nuovo percorso mantiene però una parte del bagaglio tecnico maturato negli anni. «Ho trascorso un anno sabbatico approfondendo la cultura della cucina alla braccia e delle cotture ancestrali: unisco l'esperienza della ristorazione gourmet, con tecnica e tecnologia di alto livello, all'amore per una ristorazione più funky e dall'approccio immediato, frutto delle mie esperienze internazionali da Londra a Lisbona a New York». La direzione è quella di un'osteria moderna nella quale trasferire tecniche e conoscenze dell'alta cucina, cambiando però il modo in cui arrivano al cliente.
Il fine dining non è una stella Michelin
C'è infine un altro elemento da rimettere in discussione: l'equazione tra fine dining e stella Michelin. Per Poggi, i due concetti non coincidono. «La Michelin è una guida che offre un racconto, una fotografia della ristorazione, e consiglia questo o quel ristorante in base ai propri criteri. Dunque non sono loro a determinare cosa sia il fine dining; potrei infatti citare esempi di ristoranti in cui si spende oltre 150 euro, sempre pieni, pur essendo completamente fuori dal circuito Michelin. Langosteria, ad esempio, rappresenta uno spaccato del lusso e propone un fine dining totalmente estraneo a quegli schemi»
La distinzione serve anche a separare il concetto di alta ristorazione dai suoi indicatori più visibili. Se il fine dining non coincide con la stella, non coincide necessariamente neppure con un unico numero di coperti, una sola fascia di prezzo o un solo tipo di locale.
La chiusura di Verjus non racconta quindi necessariamente la fine del fine dining. Racconta piuttosto la difficoltà di mantenere invariato un modello costruito su pochi tavoli, una struttura pesante e una clientela disposta a sostenere uno scontrino elevato.
Le esperienze di Poggi, Marchini e Trentini mostrano tre risposte diverse: aumentare la scala, moltiplicare le occasioni di consumo, cambiare format. L'alta cucina resta, ma non è più obbligata a stare dentro lo stesso ristorante.
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