Senza ricambio: perché solo il 13% degli hotel
di famiglia supera
la 3ª generazione
Negli hotel italiani il ricambio generazionale è un passaggio delicato: oltre il 70% delle strutture è familiare, ma solo poco più di uno su 10 supera la terza generazione senza perdere identità e stabilità economica. Manuel Windegger, esperto di accoglienza e marketing della ristorazione, analizza resistenze ed errori e indica in dati, tecnologia e procedure condivise le chiavi della successione
In Italia il cambio generazionale negli hotel non è solo un fatto gestionale: è un percorso emotivo e culturale che coinvolge famiglie, modelli operativi e identità costruite in decenni di attività. Con il 70% delle imprese ricettive a conduzione familiare e solo il 13% in grado di superare la terza generazione, il passaggio tra “chi ha sempre fatto così” e chi vorrebbe innovare si trasforma spesso in un percorso a ostacoli. Secondo Manuel Windegger, esperto di accoglienza e marketing della ristorazione, oggi servono dati, competenze e una nuova mentalità per evitare che la tradizione diventi un freno.
Perché il cambio generazionale è così difficile in Italia
Il comparto alberghiero italiano è composto per oltre il 70% da piccole e medie imprese familiari, un modello che per decenni ha garantito continuità ma che oggi mostra limiti strutturali. «Le ricerche universitarie indicano che solo il 13% delle aziende familiari arriva alla terza generazione, mentre circa il 20% delle strutture nate negli anni del boom economico affronterà il passaggio generazionale nei prossimi anni. È una fase spesso riassunta dal detto “il primo costruisce, il secondo consolida, il terzo chiude” - spiega Windegger - Negli hotel italiani, dove identità familiare e gestione operativa sono intrecciate, questa dinamica è ancora più evidente».
Tradizione, resistenza al cambiamento e mancanza di cultura del dato
Negli alberghi familiari è ancora forte la mentalità del «si è sempre fatto così». Le competenze passano di generazione in generazione come una sorta di patrimonio ereditario, anche quando il mercato richiede un cambio di rotta. «La paura di perdere l'identità porta molte strutture a rimandare investimenti e aggiornamenti essenziali, mentre la clientela di oggi è più informata, confronta online ogni dettaglio e non tollera standard datati - dice l’esperto - Capita così di vedere camere con televisori da 20 pollici o bagni con tende doccia, elementi che non rispecchiano più le aspettative del mercato. Una contraddizione per un Paese con uno dei più alti numeri di camere disponibili in Europa».
«Molte aziende credono di essere moderne solo perché utilizzano un gestionale» osserva Windegger. La realtà è che il dato, pur essendo registrato, non viene quasi mai analizzato. Non si studiano performance, costi, ricavi, né l’impatto delle recensioni online. Così le decisioni restano istintive e prive di una base numerica. Nel passaggio generazionale questo diventa un ostacolo enorme: la nuova gestione eredita una situazione poco chiara e rischia di procedere alla cieca. Oggi, con pricing dinamico, reputazione digitale e una concorrenza molto più veloce, questo rappresenta un rischio strategico.
Gestione interna e passaggio generazionale
Nelle strutture familiari la gestione è spesso frammentata: il proprietario segue le spese, la moglie si occupa delle pulizie, un parente cura l’accoglienza. Mancano procedure, ruoli definiti e standard minimi di servizio. «È uno dei nodi cruciali che emergono nel cambio generazionale - dichiara Windegger - A complicare la situazione c’è il commercialista, percepito come il “sommo consulente”, che talvolta scoraggia l’ingresso di specialisti e invita a continuare come sempre. Si rischia così un passaggio «a scatola chiusa», senza una reale fotografia degli ultimi anni di gestione.
Per evitare crisi e conflitti interni servono programmazione, formazione e gradualità. Vanno individuate le aree prioritarie - vendite, servizio, ristorazione, manutenzione, comunicazione - e costruite procedure semplici e replicabili. Questi «moduli» operativi devono essere assorbiti dal personale con tempi realistici, evitando cambiamenti improvvisi che generano resistenze, soprattutto tra i dipendenti presenti da anni. «Cambiare tutto e subito crea panico, non innovazione», sottolinea Windegger. Un piano condiviso tra vecchia e nuova generazione, che includa sostenibilità e tecnologia, permette una transizione solida senza perdere identità.
L’Italia e il confronto con l’estero
Nei Paesi nordici o negli Stati Uniti i giovani lasciano la casa familiare molto prima e sviluppano un approccio più indipendente e imprenditoriale. In Italia, dove si rimane in famiglia più a lungo, la gestione alberghiera è spesso più affettiva che razionale, e ogni cambiamento viene vissuto come un rischio. Ma il settore richiede oggi competenze tecniche, conoscenza dei mercati, capacità digitali e investimenti mirati. Senza questo salto culturale, le strutture familiari rischiano di rimanere indietro rispetto alla concorrenza internazionale.
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