Milano è lusso o giungla di prezzi? Ezio Indiani: «Il Principe di Savoia resta un’icona»
Tariffe che volano nei giorni caldi della moda e del design, ma anche formazione continua, cura della sala, personalizzazione del soggiorno e nuovi progetti di sviluppo: Ezio Indiani racconta come si rinnova e si difende il vero lusso milanese. Una visione che non cede alle mode e che punta a preservare identità e tradizione, senza mai banalizzare l’esperienza dell’ospite
Redattore
Milano non è per cuori deboli: qui il lusso è sfida quotidiana, tra tariffe che cambiano di ora in ora e ospiti che pretendono esperienze su misura. Ezio Indiani, da vent’anni direttore del Principe di Savoia, racconta come si mantiene intatta l’aura di un’icona dell’hôtellerie, facendo convivere numeri, strategie e ospitalità d’eccellenza.
Chi è Ezio Indiani, dal lago di Como a Milano:
il percorso internazionale del direttore
che guida il Principe di Savoia
Originario di Cremona e nato nel 1952, Ezio Indiani è dal 2005 direttore generale dell’Hotel Principe di Savoia di Milano, prestigioso cinque stelle lusso della Dorchester Collection. Con oltre 25 anni di carriera internazionale nell’hôtellerie di alto livello, Indiani ha guidato alcune delle strutture più rinomate al mondo, distinguendosi per le capacità manageriali unite all’italian style. Nel 2002 ha ricevuto il Premio Hermes come miglior direttore d’albergo a livello mondiale.
Prima di approdare a Milano, ha diretto l’Hotel Villa d’Este a Cernobbio, sul lago di Como, e in precedenza l’Hotel Des Bergues di Ginevra, all’interno del gruppo britannico Forte. Con lo stesso gruppo ha ricoperto incarichi di responsabilità in diverse strutture: vicedirettore dell’Hyde Park Hotel di Londra, direttore dell’Hotel Eden di Roma e del Grand Hotel Palazzo della Fonte di Fiuggi. L’esperienza internazionale di Indiani comprende anche il ruolo di vicedirettore generale e responsabile food & beverage del Casa de Campo Resort nella Repubblica Dominicana, oltre alla direzione della ristorazione dell’Hilton Cavalieri International di Roma. La sua carriera è iniziata all’Hotel Atlantic di Amburgo, per poi proseguire con il gruppo Hilton tra Milano e Londra.
La sfida dei grandi eventi: tariffe dinamiche, concorrenza e pacchetti su misura tra Salone del Mobile, moda e congressi
Come gestite le tariffe in relazione ai grandi eventi cittadini?
Noi abbiamo un revenue manager che segue costantemente gli eventi della città e adegua le tariffe in base alla domanda. Ci confrontiamo con la concorrenza per mantenere un corretto posizionamento: a volte leggermente sopra, a volte sotto, a seconda del momento. Non esiste una regola fissa: è una questione di interpretazione del mercato. L’obiettivo è restare attraenti con le nostre tariffe, creando pacchetti e opportunità che rendano il Principe competitivo. Nei periodi di forte domanda - come il Salone del Mobile, il Gran Premio di Monza, la Settimana della Moda di febbraio e settembre, o i grandi congressi internazionali - le tariffe vengono adeguate di conseguenza. Restano invece invariati, seppur con alcune limitazioni, gli accordi commerciali già sottoscritti con le aziende.
Fidelizzare l’ospite con personalizzazione estrema
e azioni “wow” che lasciano il segno
Come si traducono i valori della Dorchester Collection nelle azioni concrete di riconoscimento dell’ospite e fidelizzazione?
Abbiamo una filosofia centrata sulla soddisfazione dell’ospite. Già in fase di prenotazione cerchiamo di identificarlo, anche se è la prima volta, per comprenderne le aspettative. Se la prenotazione è diretta, inviamo una comunicazione con alcune domande: necessità di transfer, preferenze culinarie, esigenze particolari per la camera (temperatura, tipo di materasso, cuscini, lenzuola). Offriamo poi suggerimenti sulle attività in città, modulandoli in base alla durata del soggiorno: chi resta una notte riceve poche proposte mirate, chi soggiorna più giorni riceve un ventaglio più ampio di opzioni. Con la clientela corporate le risposte sono diverse: in quel caso contano velocità, efficienza, qualità della connessione internet e degli spazi per incontri d’affari. Per i leisure guest, invece, sono più importanti intrattenimento e attività ludiche. Ogni ospite fa storia a sé. Lavoriamo quindi per personalizzare il soggiorno e creare quelle che chiamiamo azioni “wow”, capaci di sorprendere e colpire l’ospite nei suoi interessi o passioni.
Dalle OTA ai consorzi di alta gamma: dove investire per portare clienti di qualità
Se dovesse riallocare il 10% del budget marketing, su quali canali punterebbe?
Tutti i canali - agenzie di viaggio, consorzi di alta gamma, OTA - sono necessari. Se avessi un budget extra, lo destinerei soprattutto ai consorzi di alta gamma, che ci permettono di costruire relazioni dirette e di qualità, anche attraverso eventi e incontri con chi gestisce le prenotazioni. Un altro investimento importante sarebbe il Global Distribution System (GDS), che aiuta a spostare le prenotazioni dalle OTA al nostro sito ufficiale, con costi di intermediazione molto più bassi.
Oltre al RevPAR (Revenue Per Available Room, ricavo per camera disponibile), quali indicatori chiavi utilizzate per il segmento lusso urbano?
Utilizziamo STR, che ci consente di confrontarci con i nostri direct competitors senza scambio diretto di dati. Per il Principe selezioniamo due gruppi di competitor:
- hotel di super lusso del centro città, con clientela prevalentemente individuale,
- hotel di dimensioni simili al nostro, più orientati a gruppi, meeting e incentivi.
Per ciascun segmento selezioniamo quattro hotel di riferimento. STR ci fornisce un confronto costante - anche giornaliero - e un report mensile che condividiamo con la direzione di Londra. Questo ci permette di capire come ci posizioniamo e dove possiamo migliorare.
Strategie di revenue per mantenere alto il posizionamento anche fuori stagione
Come differenziate la curva tariffaria tra suite e camere standard?
Le decisioni sono demandate al revenue manager, che valuta quotidianamente se adeguare le tariffe. Abbiamo diverse tipologie di camere: dalle standard alle executive, che costano anche il doppio. Le suite partono dai 50 metri quadrati delle Ambassador fino ai 200-290 metri delle Imperial e alla Presidenziale. Le tariffe delle suite vengono modificate in base alla domanda, ma con oscillazioni limitate: sono tipologie rare e mantengono sempre un prezzo elevato, anche nei periodi di bassa stagione.
Segmenti alternativi al business travel
Se il viaggio d’affari rallentasse, quali segmenti attivereste senza diluire il posizionamento?
Punteremmo di più sui consorzi di alta gamma, che portano clientela leisure qualificata. Lavoriamo anche sul segmento diplomatico, anche se a Milano i volumi sono ridotti rispetto a Roma. Talvolta ospitiamo delegazioni politiche in occasione di grandi eventi, come il recente congresso sull’energia, che ha portato al Principe 12-13 delegazioni ministeriali.
Come mantenere attuale l’identità storica dell’hotel?
Il Principe di Savoia è un hotel iconico, parte della storia dell’ospitalità milanese. Ogni ristrutturazione viene affidata a interior designer con un obiettivo chiaro: mantenere l’anima storica dell’hotel, pur aggiornando design e decorazioni al passo con i tempi. Non puntiamo a un hotel ultramoderno, ma a un’eleganza coerente con il brand Dorchester Collection. Il nostro brand è l’asset principale. Non accettiamo compromessi: preferiamo rinunciare a determinate fasce di business piuttosto che ospitare clienti non in linea con i nostri valori.
Il capitale umano al centro: survey, benefit e programmi per ridurre il turnover
Come monitorate la qualità del servizio e i punteggi?
Non utilizziamo più LQA da tempo. Ci affidiamo invece a due strumenti:
- Ecosure (Ecolab) per valutare gli aspetti strutturali (pulizia, manutenzione, ordine delle camere e aree comuni),
- survey degli ospiti per monitorare la qualità del servizio.
Abbiamo un ritorno del 12% sui questionari inviati, che significa oltre 5.000 survey all’anno. Ogni commento viene analizzato e discusso nei reparti per migliorare costantemente. Puntiamo sulla voce diretta del cliente, più che su standard rigidi come “il telefono deve squillare massimo tre volte”.
Quanto investite nella formazione del personale?
La formazione è centrale. Con la Dorchester Academy di Londra offriamo corsi pratici, operativi ed emozionali. Tutti i nuovi assunti fanno due giorni di induction per conoscere storia, filosofia e valori del Principe. Siamo molto attenti al clima interno: due volte l’anno un’agenzia esterna realizza survey anonimi tra i dipendenti. Con i risultati organizziamo incontri di reparto per valutare punti di forza e aree di miglioramento. Il Principe di Savoia è oggi l’hotel Dorchester con il più alto livello di soddisfazione del personale: 9,4 su 10. Il principio è chiaro: se il personale lavora con entusiasmo e motivazione, trasmette questa positività agli ospiti, aumentando fedeltà e passaparola.
Come valutate le performance del personale?
Ogni anno ogni caporeparto incontra tutti i dipendenti, dal neoassunto fino ai responsabili di area. Insieme compilano un documento che valuta la performance dell’anno precedente, analizzando risultati, aree di miglioramento e bisogni formativi. Si misura anche l’aderenza ai cinque valori della Dorchester Collection. Sulla base di questi incontri vengono elaborati piani di sviluppo individuali ed eventuali percorsi formativi. Tutto confluisce nella sede centrale di Londra, che dispone così di un quadro aggiornato utile anche in caso di vacancy. Se non c’è un candidato pronto in hotel, si attinge ai profili presenti nella compagnia per valutare trasferimenti interni.Le promozioni sono quindi prevalentemente interne. Solo in rari casi si ricorre a selezioni esterne, utilizzando soprattutto LinkedIn e il sito aziendale. L’head hunting è residuale: in vent’anni abbiamo utilizzato headhunter solo un paio di volte.
Quali azioni mettete in campo per ridurre il turnover?
Il personale è il nostro valore più importante. Investiamo molto in formazione, benessere e clima aziendale. Oltre alla survey di clima annuale e alle valutazioni individuali, adottiamo strumenti come il programma Resilient, realizzato con una società scozzese, che prepara alcuni dipendenti a sviluppare competenze manageriali. Abbiamo ottenuto la certificazione per la parità di genere e promosso attività interne dedicate all’ecosostenibilità, molto apprezzate dai collaboratori. Inoltre, garantiamo benefit concreti: tre giorni gratuiti all’anno in altre strutture del gruppo, supporto per abbonamenti a mezzi pubblici e palestre, anticipi senza interessi per spese personali. Collaboriamo anche con associazioni che coinvolgono persone con disabilità: ad esempio abbiamo ospitato ragazzi affetti da sindorme di Down per attività in cucina e sala sotto la guida dello chef. Il turnover volontario è bassissimo: circa il 3% annuo. Durante la pandemia, tutti i dipendenti sono stati retribuiti al 100% con integrazione aziendale della cassa integrazione. Da quanto sappiamo siamo stati l’unico gruppo in Italia a garantire questo trattamento.
Offerta ristorativa e pricing
Quali strategie applicate in ristorazione?
Il ristorante propone sia menu à la carte sia un menu degustazione, che permette di assaggiare più piatti in porzioni ridotte. Il posizionamento dei prezzi tiene conto del mercato e del valore della proposta: antipasti e primi intorno ai 25-30 euro, secondi tra 45 e 60 euro, dolci sui 20 euro. La spesa media è di circa 120 euro, vini esclusi. Il brunch domenicale è ormai consolidato: con musica dal vivo e attività per bambini in spazi dedicati, riscuote grande apprezzamento.
Sicurezza e riservatezza
Come gestite sicurezza e privacy?
La sicurezza è un valore fondamentale. Garantiamo presenza costante di personale dedicato: vigilanza sul piazzale, in lobby e all’ingresso del personale, attiva 24 ore su 24. Per quanto riguarda la riservatezza, non conserviamo dati sensibili degli ospiti oltre il necessario: le carte di credito vengono azzerate dopo il pagamento. I clienti abituali vengono riconosciuti, ma ogni check-in richiede comunque un documento valido. Sui social non pubblichiamo mai contenuti che riguardano gli ospiti, salvo rari casi con esplicito consenso. La comunicazione online si concentra sulla struttura e sui servizi.
Dal programma EMA alla Cornell: come si formano i futuri leader dell’hôtellerie di lusso
Come valorizzate i giovani manager?
Partecipiamo al programma europeo EMA Mentoring: 30 giovani manager vengono affiancati a direttori generali di altri hotel per un percorso di 9 mesi. Ogni incontro mensile prevede un confronto sulle difficoltà professionali e lo sviluppo di competenze. Al termine, il miglior mentee riceve un master di una settimana alla Cornell University, premio sponsorizzato da Iniziative Venete. Parallelamente, alcuni collaboratori seguono il programma Resilient a livello internazionale.
Spa al nono piano, ristorante panoramico e piani di efficienza energetica entro il 2027
Quali sono le priorità per i prossimi anni?
Entro il 2027 è previsto un progetto importante: spostare la spa e la palestra al nono piano per realizzare al decimo piano un nuovo ristorante-bar panoramico con vista sulle Alpi. Prosegue inoltre il rinnovamento delle camere e il piano di efficienza energetica: abbiamo già sostituito il chiller con un risparmio del 30% sui consumi elettrici. L’obiettivo è continuare a integrare macchinari più performanti e ridurre l’impatto ambientale.
Come affrontate eventuali eventi esterni critici, come scioperi che possono paralizzare la città?
Non applichiamo sconti o variazioni tariffarie. Informiamo gli ospiti delle situazioni in corso e mettiamo a disposizione i nostri servizi, come transfer alternativi in caso di scioperi dei trasporti. L’obiettivo è garantire continuità del servizio senza compromessi sul posizionamento tariffario.
Filosofia del lusso: perché l’identità storica conta più di tutto: «Guidiamo il mercato, non lo inseguiamo»
«Il nostro obiettivo non è rincorrere il mercato, ma guidarlo» afferma Indiani. «Il lusso non si misura in metri quadrati o in stelle, ma nella capacità di sorprendere e far sentire l’ospite al centro di un’esperienza unica, inimitabile, milanese».
Nessun commento:
Posta un commento